[全程建模]绩效管理模型在itsp组内的对话讨论

下面的对话涉及到多方面的内容：企业目标、人事管理、牛人组合、员工心态、利益分配、哲学评判等等。看起来会很累，但是，看完了，应该会有用。
iTSP组内几个弟兄对我的绩效模型提出了他们的看法，这也许是我没有考虑到的，或者无法考虑到的，其实有些内容在我的模型里面是有涉及的，但也许不够完善，还没有到足够好的地步，只是需要进一步的考虑。

2008-07-13 18:46:05 老太婆

你那个绩效我看了，不错。

2008-07-13 18:46:19 老太婆

就是离实际操作还有点距离。

2008-07-13 18:46:27 青润

呵呵．

2008-07-13 18:46:53 老太婆

绩效值很难确定的。

2008-07-13 18:46:58 青润

实际操作的内容，关键是算法模型和基础数据的建立．

2008-07-13 18:47:05 老太婆

而这个又是你的关键。

2008-07-13 18:47:09 青润

绩效值你们考虑的太复杂了．

2008-07-13 18:47:17 青润

其实我定义了一个基本绩效点的．

2008-07-13 18:47:28 青润

用哪个做人为定义衡量即可

2008-07-13 18:47:51 青润

这样我就把人的影响放在了第一步，也就是第一个阶段，后面的数字和模型优化，会减少人的影响．

2008-07-13 18:47:57 青润

也就体现了尽可能的公平．

2008-07-13 18:48:11 青润

你们都认为这个是最麻烦的，其实这个是很容易评估的．

2008-07-13 18:48:18 老太婆

我实际操作过，绩效值是没法定的。

2008-07-13 18:48:34 青润

我后来和那个公司的负责人再次说过我的绩效点的计算方式的．他也是遇到了这个问题

2008-07-13 18:48:38 青润

总结的不好定义．

2008-07-13 18:48:55 老太婆

工作量可以测算，可以定，但绩效点极难定义。

2008-07-13 18:48:56 青润

不过，他后面一直没想给我钱，所以，我就没有再多做更多的现场指导了．

2008-07-13 18:49:24 青润

绩效点＋对配置库的操作次数和数量，结合的模型，这是我算法的基础．

2008-07-13 18:49:32 青润

绩效点只占了一部分．

2008-07-13 18:49:39 老太婆

如果没有一个大家都信服的定绩效点的办法，反而会让技术人员感觉更不公平。

2008-07-13 18:49:42 青润

而这个根据经验作评估即可，差别不会很大的．

2008-07-13 18:50:21 青润

当然，不同项目组不同类别的工作之间会出现差异，所以，在前期，不同工种之间的换算是需要时间的，也就是我那个３－６个月

的数据积累的目的．

2008-07-13 18:51:00 青润

如果数据积累得好，大家比较齐心，３个月的数据就可以了．

2008-07-13 18:51:12 老太婆

因为，你把他们的注意力引到这个上面了。原先大家比较模糊的，贡献多的人稍微多拿点，心理也就过得去了。量化了以后，多拿

的人也会嫌少的。

2008-07-13 18:51:12 青润

我的方式就是数字基础．

2008-07-13 18:51:58 青润

呵呵，一个模块的绩点多，他未必就能多拿．

2008-07-13 18:52:29 青润

因为要和每个人的工作技能有关，一个１０点的任务，他如果需要１０天完成，而２点的任务它一天就能完成，你说他会选择什么？

2008-07-13 18:52:41 老太婆

总之，我试过。试了半年，不敢往下试了，估计要出乱子。

2008-07-13 18:52:46 青润

这就是人员既能的差异，对于某个人来说，就应该用其所长

2008-07-13 18:53:22 青润

你简单的通过际电，肯定出问题．

2008-07-13 18:53:42 青润

因为这上面缺少了工作量的繁冗和交互的调整．

2008-07-13 18:53:46 老太婆

另外，还有一个，这个方法的原理是设置一个博弈的方法，然后引导大家到达博弈的平衡点。

2008-07-13 18:53:56 青润

单独的绩点肯定是不可用的．

2008-07-13 18:55:52 青润

我没考虑过，我觉得这不是一个博弈的方法．

2008-07-13 18:55:59 老太婆

问题是，这个博弈的平衡点是不是你想要的，还有，博弈需要足够的时间和足够的人让参与者学习，才能到达平衡点，毕竟不是每个参与者都是博弈专家。而一个公司来说，制度变化太快，估计有问题。

2008-07-13 18:56:32 青润

我不需要他们懂得博弈，只要他们做好自己的事情即可．

技术人员不需要了解其他的．

2008-07-13 18:56:50 青润

而且，这个算法的设计过程会考虑很多情况，但绝对不是博弈．

2008-07-13 18:57:09 青润

当然，里面有一些关于博弈的做法，比如说配合工作的基点分配，就是博弈观点的应用

2008-07-13 18:57:11 老太婆

我用PSP工具收集了6个月的工作记录，包括工作时间，工作效益。

2008-07-13 18:57:23 青润

这是必然的．一个人如果谁都不合作，那将来他也不可能做得很好．

2008-07-13 18:57:46 老太婆

并且，声明 工作数据和奖金无关，工作数据的完整性和奖金有关。

2008-07-13 18:58:07 老太婆

结果是，那些数据只具有非常少的参考价值，失真非常厉害。

2008-07-13 18:58:56 青润

你原来的记录方式，我知道了，就是那时候作工作量统计的那个工具把？

2008-07-13 18:59:04 青润

那个工具实际上是有弱点的．

2008-07-13 19:00:04 老太婆

回头你如果有机会做实验就知道了，人性是很复杂的。

2008-07-13 19:00:18 青润

我知道人性是很复杂的．呵呵

2008-07-13 19:01:24 青润

在我的那个里面如果一个人完成一个任务，做反复提交，就是不能完成，哪怕绩点再高，总考核成绩也不会好．因为功能完全交付，是需要一个完整的测试审核的，否则不能记录．

2008-07-13 19:01:26 老太婆

比如，你奖励一个人1000块，然后罚掉他500块，这个效果和奖励500块差远了去了。

2008-07-13 19:01:48 青润

这个我明白．

2008-07-13 19:02:10 老太婆

奖励是打卡的还是发现金的都不一样。

2008-07-13 19:04:56 老太婆

我个人体会，绩效考核的算法要复杂，模糊，不能太精确，还要保密。因为大部分的人都认为自己比别人重要，或者自己做的工作

比别人重要。太精确的算法，把他们的注意力引到这些上面，只会打架。

2008-07-13 19:05:20 青润

是的．

2008-07-13 19:05:37 青润

所以，调整优化算法就是其中的一个目的．

2008-07-13 19:05:47 老太婆

世上没有公平的方法，只有大家认可的方法。

2008-07-13 19:07:16 青润

是的．

2008-07-13 19:07:23 青润

绝对公平的方法肯定没有．

2008-07-13 19:07:36 青润

但是，如果我数据积累上十年，那就可以认为是绝对公平了．

2008-07-13 19:07:42 青润

而没有积累，任何事情都是不可能的．

2008-07-13 19:07:59 老太婆

现在我只要沿用大家认可的方法，然后留点机动的奖金去私下安抚需要安抚的人，就能达到很好的效果。如果采用你的方法，我必

须花很大的力气去让大家认可这个方法，并且还要冒出乱子的危险。

2008-07-13 19:08:42 青润

呵呵，如果你很清楚谁需要安抚，私下里还可以，如果你不清楚呢？

2008-07-13 19:08:57 青润

不见得每个技术人员都会给你说实话，你拿什么来定义，谁需要安抚呢？

2008-07-13 19:08:59 老太婆

其实，一个很简单的道理，如果你的方法能行得通，还要中层干部干什么？直接高层＋绩效管理就搞定了嘛。

2008-07-13 19:09:26 青润

你所说的中层干部有哪些？数量有多少？和基层技术人员的比例是多少呢？

2008-07-13 19:09:43 老太婆

当然是技术骨干需要安抚，公司倚重的人需要安抚。不重要的人，跳槽就跳吧。

2008-07-13 19:10:05 青润

呵呵，那其实，你这个的结果和我那个方法的结果是一样的．

2008-07-13 19:10:35 老太婆

不一样。

2008-07-13 19:10:46 青润

而且，你多少的安抚，才能真正稳定助人，你有考虑么？

2008-07-13 19:10:54 青润

还是采用人情＋奖金的方式呢？

2008-07-13 19:11:06 老太婆

你考虑的是简化的参数，而人不仅仅是参数。

2008-07-13 19:11:19 青润

我这个其实是任务考核方式

2008-07-13 19:11:27 青润

任务的最终完成结果的考核方式．

2008-07-13 19:11:33 青润

而不是简化参数．

2008-07-13 19:11:51 老太婆

反正我试过，结果很恐怖，开会时差点打架了。

2008-07-13 19:11:54 青润

不是说你写了一段代码就有一定的绩效，而是说你的代码执行后有效果，才可以．

2008-07-13 19:11:56 老太婆

后来我就不敢弄了。

2008-07-13 19:12:21 青润

你以前的那种方式是单纯的绩点，和我的方法有很大的差别了．

2008-07-13 19:12:24 老太婆

每个人都说自己的重要性，对模型不满。

2008-07-13 19:13:39 青润

你说的这个的确是一个隐藏的会发生的问题，而这个问题，在我的这个方法中是有考虑的，并不是没有．

2008-07-13 19:13:40 老太婆

试过就知道了，不是哪种方法更精确的问题，而是不管有多精确，都不能获得大多数人的认同。

2008-07-13 19:13:54 老太婆

越模糊，越容易得到大多数人的认同。

2008-07-13 19:14:08 青润

模糊＝没有

2008-07-13 19:14:26 青润

其实结果就等于没有什么办法，而是人为的认定即可了．

2008-07-13 19:14:36 老太婆

是的，模糊的话，大家会发发牢骚，但不会付诸实际行动。

2008-07-13 19:14:45 老太婆

精确的话，就比较恐怖了。

2008-07-13 19:14:57 青润

呵呵，发牢骚＝工作积极性较差

2008-07-13 19:15:01 老太婆

个人认为还是人为认定的好。

2008-07-13 19:15:25 老太婆

管理的办法有很多种，绩效只是其中一种。

2008-07-13 19:15:38 老太婆

而且，绩效是副作用最大的一种管理办法。

2008-07-13 19:15:54 青润

是的．但是在绩效审核上，你们公司还要求大家写什么周报＼月报＼年工作总结么？

2008-07-13 19:16:02 老太婆

写的。

2008-07-13 19:16:06 Wonder

老太婆 19:14:44

精确的话，就比较恐怖了。

老太婆哦，我的观点是，对完成的工作尽量精确，对人么，只需要总量控制+竞争机制就好了俄

2008-07-13 19:16:20 青润

呵呵．那就没必要了．

2008-07-13 19:16:21 老太婆

老won的我认同。

2008-07-13 19:16:39 青润

其实，周报＼月报＼工作总结，都可以通过配置工具自动生成．

2008-07-13 19:17:38 Wonder

其实管理根本就没有那么复杂，只需要责权利合一

只要把责定清楚，然后把权和利作为奖赏，能者得之就好了国富论说了，在充分竞争的环境下，每个人的盈利动机会自动促进资源的有效配置。

2008-07-13 19:17:43 老太婆

就是，管理者要尽量精确的数字，但竞争者之间如果互相知道精确的比较，会很麻烦的。

2008-07-13 19:18:03 老太婆

管理者到时候会作茧自缚，协调都没办法协调了。

2008-07-13 19:18:39 TL

管理是80%艺术，20%科学

2008-07-13 19:18:41 Wonder

竞争者只需要知道一个比较，就是完成了什么能得到什么。

不要让他们之间比较

2008-07-13 19:18:53 青润

你说的这个，就是很多项目成功后，产品上市后，分红完成后，团队解散的原因．

2008-07-13 19:19:01 Wonder

而要让他们比较要完成的工作和自身能力（他们自己自然会去比较）

2008-07-13 19:19:02 老太婆

青润的做法是80%的科学，20%的艺术了。

2008-07-13 19:19:03 青润

任何人都不可能不作比较．

2008-07-13 19:20:06 老太婆

大家都要做比较，所以更不能制定一个能指导他们进行比较的标准。

2008-07-13 19:20:21 老太婆

要模糊，要肯定每个人的特点。

2008-07-13 19:20:22 青润

这一步，是迟早会走到的．

2008-07-13 19:20:22 Wonder

对，决不要让人彼此比较

2008-07-13 19:20:34 青润

只是说，你的模型不能让别人熟悉．

2008-07-13 19:20:40 Wonder

只能保留，任务和能力的比较

2008-07-13 19:20:50 青润

算法模型的设计必须有优化算法辅助，而不是简单的加减乘除．

2008-07-13 19:21:11 Wonder

说简单点，干多少活拿多少钱。把活明确标出来就是了

2008-07-13 19:21:38 Wonder

不要比较这个人水平高，那个人水平低，没人会认可的

2008-07-13 19:21:56 青润

我文中写了，绩点＋配置库有效信息＋优化算法

2008-07-13 19:22:27 青润

干活，只有适合与不适合，比如说，让我去做大型系统的数据库设计，我就干不来．

2008-07-13 19:22:31 青润

就不合适．

2008-07-13 19:22:41 Wonder

赫赫，青润，我认为，首先就不要判断适合不适合

2008-07-13 19:22:45 Wonder

而是看结果

2008-07-13 19:22:56 青润

但是，让一个ＤＢＡ，哪怕在高级，来做我的系统设计，也是不可能的

2008-07-13 19:23:07 TL

人要领导。。。不要管太多。管太多，就会反抗。。

2008-07-13 19:23:11 青润

我的模型考虑的就是结果．

2008-07-13 19:23:11 Wonder

比如大型数据库设计，你报10万，老太婆报3万，

那愿者上钩好了

2008-07-13 19:23:27 Wonder

你10万报价也许，老太婆根本做不了，那你的10万就是标准

2008-07-13 19:23:30 青润

如果你不适合，你做了，也不可能做得很好，或者的导航也年高的店．

2008-07-13 19:23:38 Wonder

也许老太婆3万搞定，那价格就是3万

2008-07-13 19:23:52 Wonder

如果2人竞争，那就谁牛用谁的好了

2008-07-13 19:23:59 Wonder

市场机制自己会配置资源的

2008-07-13 19:24:22 青润

公司里面的人员配置，往往市场机制的作用是需要人为配合的

2008-07-13 19:24:30 Wonder

绩效管理，还不如目标管理

2008-07-13 19:24:35 老太婆

青润，你在大家讨论绩点的时候，会倾向架构设计的绩点要定高一点，因为你认为那比较重要，而一个数据库设计的高手，就认为数据库设计绩点要高，那更重要。

2008-07-13 19:25:01 青润

你这个任务太大了，你不如具体一点来说．

2008-07-13 19:25:17 老太婆

所以，不要说最后发奖金的时候吵架，一开始定方法的时候就要炒了。

2008-07-13 19:25:20 青润

什么项目，架构还是数据库，涉及到的工作量是有较大差异的．

2008-07-13 19:25:38 Wonder

老太婆 19:24:32

青润，你在大家讨论绩点的时候，会倾向架构设计的绩点要定高一点，因为你认为那比较重要，而一个数据库设计的高手，就认为数据库设计绩点要高，那更重要。

这个倒无所谓，这是老板制定的规矩，不认可的可以跑路么

2008-07-13 19:25:47 老太婆

是啊，所以绩点怎么定是很复杂的，每个人的理解都不同。

2008-07-13 19:26:15 Wonder

老太婆 19:25:16

所以，不要说最后发奖金的时候吵架，一开始定方法的时候就要炒了。

我理解是把工作任务分开，根本就不交

叉，吵什么吵啊

2008-07-13 19:26:26 老太婆

老won，你真是不当家不知道柴米油盐贵呀，找到合适的开发人员不容易的。

2008-07-13 19:26:29 青润

我说的就是，具体问题的具体分析，抽象的问题，不可能把绩效点计算出来

2008-07-13 19:26:49 老太婆

我是拼命讨好几个技术骨干，工作都做到他们老婆那里去了。

2008-07-13 19:26:59 Wonder

不同工作是配合，没有冲突。

同样的工作，要么就全接，要么就不接。拿的东西都不一样比较什么

2008-07-13 19:27:02 青润

杭州的确不好找，工资低，房价高．

2008-07-13 19:27:05 老太婆

你倒好，不认可跑路。

2008-07-13 19:27:32 Wonder

赫赫，我的观点一向是这样的

2008-07-13 19:27:52 TL

嗯。。。管程序员，就是放养一群骄傲的猫。

2008-07-13 19:27:54 Wonder

核心人员是合作伙伴，别的人随便流动，爱来就来爱走就走

2008-07-13 19:27:59 青润

如果产品好，我相信能稳定助人和团队．

2008-07-13 19:28:14 Wonder

至于核心么，其实一切都可以根据做的事情定义

2008-07-13 19:28:18 青润

管ＴＬ，就像放养一头饿极了的猪

2008-07-13 19:28:25 Wonder

把责权利打包就是了，哪有那么麻烦

2008-07-13 19:28:31 老太婆

青润 19:27:59

如果产品好，我相信能稳定助人和团队．

典型的先有鸡还是先有蛋的问题。

2008-07-13 19:28:50 Wonder

同意老太婆，市场都没有，要技术人员和团队干吗？

2008-07-13 19:29:14 青润

不．这不是这个概念，要看你的产品，还要有相应的策略，如果你下面的员工，都是雇佣关系，而不是合作关系，那自然很难办了．

2008-07-13 19:29:30 Wonder

员工自然是雇佣关系，赫赫，还用说

2008-07-13 19:29:31 青润

雇用关系在国内，就是简单的金钱利益，国内企业的做法都是很简单的．

2008-07-13 19:29:40 Wonder

简单就是美

2008-07-13 19:29:52 青润

国内企业很少考虑员工的发展问题和生活问题．

2008-07-13 19:29:53 Wonder

长期利益不是技术人员说了算，而是市场说了算

2008-07-13 19:30:08 Wonder

青润 19:29:52

国内企业很少考虑员工的发展问题和生活问题．

企业没有考虑这个的义务

2008-07-13 19:30:19 青润

呵呵，其实是有必要的．

2008-07-13 19:30:31 Wonder

企业应该考虑的是自己的发展策略，然后根据这个确定人员策略。

是长线还是短线，或者长线短线的搭配

2008-07-13 19:30:34 老太婆

我上次去参加一个培训，有个观点很有意思。

2008-07-13 19:30:44 Wonder

而不是反过来，根据有多少人，来确定作什么市场和产品

2008-07-13 19:30:45 青润

你这么认为，也就说明一点，国内的企业，从来没有把企业当作公司的组成，而只是作为一个零件，坏了就换．

2008-07-13 19:30:57 老太婆

员工的满足感应该分为：满足 和 不满足。

2008-07-13 19:31:15 青润

我去年那片员工在企业内的心态发展过程，你看过没有？

2008-07-13 19:31:22 青润

心态变化过程，呵呵，写错了

2008-07-13 19:31:33 老太婆

满足有两种状态：满足和没有满足

不满足也有两种状态：没有不满足和有不满足。

2008-07-13 19:31:38 Wonder

那说明不了什么

2008-07-13 19:31:50 Wonder

对于企业来说，企业的战略肯定要高于人员的战略

2008-07-13 19:31:59 Wonder

企业都挂掉，人员还留个鸟

2008-07-13 19:32:06 老太婆

满足和不满足是两个东西，不能互相转化的。

2008-07-13 19:32:14 Wonder

企业如果很有发展，自然不缺给人赚钱和发展的空间

2008-07-13 19:32:35 青润

你的有不满足＝没有满足，你的没有不满足＝满足．

2008-07-13 19:32:35 老太婆

有些东西是属于满足范畴的，有些是属于不满足范畴的。

2008-07-13 19:32:36 青润

你没看到么？

2008-07-13 19:32:43 Wonder

但是几个技术人员就决定了企业生死存亡吗？ 那不可能的

2008-07-13 19:33:15 老太婆

比如，领导的做派，属于不满足范畴。

2008-07-13 19:33:19 青润

如果几个技术人员决定企业生死，那其实应该提高这几个技术人员的雇佣关系，成为一定层面的合作关系才对．

2008-07-13 19:33:27 Wonder

而且，从资源配置的效率来说，

一定是少数牛人+一大批可以随便替换的人，这个模式成本才有竞争力

2008-07-13 19:33:31 老太婆

领导做得好，员工没有不满足，但也不会感到满足。

2008-07-13 19:33:45 老太婆

但领导做得不好，员工会不满足。

2008-07-13 19:33:51 Wonder

问题是，现在技术型公司，有多少技术是不可替代的？

2008-07-13 19:33:56 Wonder

少吧？

2008-07-13 19:34:06 青润

你说的还缺了一个．

2008-07-13 19:35:14 TL

和和。。和和和。。哎。。中国企业就是在夹逢中生存。。。管好几个员工，不如管好几个对方的采购。。

2008-07-13 19:35:29 老太婆

won说得对，技术管理只能做到降低成本，只要有足够的利润支持，技术管理不善的问题不会很严重的。

2008-07-13 19:35:49 青润

(2008-07-13 19:33:31) 老太婆

领导做得好，员工没有不满足，但也不会感到满足。

呵呵，如果这样说，人就不可能满足，

所以，你的满足哪一项就不可能出现，没有不满足这一项也永远是个空缺的．

2008-07-13 19:36:08 青润

所以，你的答案只有两个：不会感到满足和不满足．

2008-07-13 19:36:28 老太婆

我当不来老师，讲得不贴切。

2008-07-13 19:36:29 青润

因为你的考虑里面已经排除掉了满足和没有不满足，这两个你设定的项

2008-07-13 19:37:02 Wonder

老太婆听来的这个说法，我觉得是坐而论道的说法，没用。

什么满足不满足，

你想想，这些满足或不满足的家伙，有多少满足，和不满足是可以自己Control 和解决的呢？

2008-07-13 19:37:10 Wonder

讨论这个意义不是很大

2008-07-13 19:37:40 青润

这个定义的分辨，就说明，结果还是两个，其实就是部分满足和不满足两种．

2008-07-13 19:37:53 青润

这其实另一方面也体现了人性的追求的问题．

2008-07-13 19:37:53 老太婆

大个比方，就是一个男的对一个女的，有爱或没有爱（满足），有恨和没有恨（不满足）

2008-07-13 19:38:05 青润

并不是什么大的歧义．

2008-07-13 19:38:29 Wonder

赫赫，沉没成本，更换成本，机会成本，现实收益的平衡问题

2008-07-13 19:38:44 青润

人也就是因为不满足，所以才会不停的学习和努力．

2008-07-13 19:38:57 青润

如果这样设定，的确是不可能出现满足项的

2008-07-13 19:39:00 老太婆

管理学上有过调查，列出17个因素，其中有些是属于满足范畴，有些属于不满范畴。

2008-07-13 19:39:16 老太婆

不同的范畴，对人的影响是不一样的。

2008-07-13 19:39:42 老太婆

满足范畴的问题，哪怕一时处理不妥，不会马上激化矛盾。

2008-07-13 19:39:59 老太婆

而不满范畴的因素就不一样，处理不好，矛盾会马上激化。

2008-07-13 19:40:01 青润

(2008-07-13 19:39:42) 老太婆

满足范畴的问题，哪怕一时处理不妥，不会马上激化矛盾。

这个同意．

2008-07-13 19:40:08 青润

是这样的．

2008-07-13 19:40:35 青润

但是，你这个就不是人的直接反应的满足与不满足，而是从满足与不满足的基础上抽象出来的一些人的感觉项．

2008-07-13 19:40:50 青润

定义我说不清，但，应该是属于这样的一个大概意思．

2008-07-13 19:41:09 老太婆

我也是听培训听来的。

2008-07-13 19:41:13 TL

青润是要卖一套 管理软件给 老太婆吗？

2008-07-13 19:41:17 老太婆

觉得有道理而已。

2008-07-13 19:41:29 青润

呵呵，玩这种概念的人太多了．

2008-07-13 19:41:33 老太婆

不是，和青润纯粹学术讨论。

2008-07-13 19:41:37 青润

我可没有卖，这里只有讨论．

2008-07-13 19:41:52 青润

没有任何利益驱使，你小子，不懂就听着．呵呵

2008-07-13 19:41:56 Wonder

我觉得很没意思

2008-07-13 19:42:12 Wonder

其实，这是一种很低级的竞争方式

2008-07-13 19:42:24 青润

(2008-07-13 19:42:12) Wonder

其实，这是一种很低级的竞争方式

？？？

2008-07-13 19:42:29 Wonder

就像老外赚整个价值链的钱，而国人在赚打工费

2008-07-13 19:42:51 Wonder

我觉得，关注几个牛人，或公司内部的人员绩效对比

2008-07-13 19:43:01 青润

呵呵，我对自己的定位就是团队，而不是整个企业，所以，我目前的这个模型，并不适合整个公司的管理．

2008-07-13 19:43:13 青润

这个问题我和ｔｅｓｔａｇｅ的贺忻谈过一次．

2008-07-13 19:43:14 Wonder

还不如关注公司间，或牛人之间的资源组合

2008-07-13 19:43:32 青润

他考虑的更多的是在企业管理的层面，而我更多的是在考虑项目和技术的层面．

2008-07-13 19:43:50 Wonder

个人，不可能持有太多高等的成熟技术。

但企业，大家都明白企业内部牛人就那么几个（面对问题也是不够的）

2008-07-13 19:44:31 Wonder

我一直觉得松散的团队+专业的组织才是最完善的方式。

虽然频频被别人误解为自由职业者的个人DIY

2008-07-13 19:44:54 Wonder

从生产的角度来说，高效能的项目组织者才是最厉害的

2008-07-13 19:44:59 老太婆

Wonder 19:43:51

个人，不可能持有太多高等的成熟技术。

但企业，大家都明白企业内部牛人就那么几个（面对问题也是不够的）

深有体会。想尽办法把牛人留住才是绩效考核的要点。

2008-07-13 19:45:05 Wonder

当然公司里这种人可能不多

2008-07-13 19:45:20 青润

(2008-07-13 19:45:05) Wonder

当然公司里这种人可能不多

不是可能不多，而是不可能多．呵呵

2008-07-13 19:45:30 青润

除非企业规模到一顶程度．

2008-07-13 19:45:40 Wonder

老太婆 19:44:59

Wonder 19:43:51

个人，不可能持有太多高等的成熟技术。

但企业，大家都明白企业内部牛人就那么几个（面对问题也是不够的）

深有体会。想尽办法把牛人留住才是绩效考核的要点。

老太婆，我现在的观点倾向于，也不要尽量留住牛人，

2008-07-13 19:45:43 青润

比如ｉｂｍ这种规模或者，企业有良好的机制来维系．

2008-07-13 19:46:00 青润

这点我觉得华为还是不错的．

2008-07-13 19:46:05 Wonder

而是分析清楚你自己的企业方向，产品战略，技术战略。

然后把研发的要素和产品的要素的关键点弄出来

2008-07-13 19:46:17 青润

任正非２００５年７％的股权数量，让我对他更加佩服了．

2008-07-13 19:46:22 Wonder

然后可以分散在企业内管理，也可以跨企业采购，也就是了

2008-07-13 19:46:38 Wonder

牛人，我们看怎么判断

2008-07-13 19:47:05 Wonder

如果是掌握技术，但技术是公司产品和开发方向不需要的，那么越牛的人消耗的成本越多，留住他们干吗？

2008-07-13 19:47:23 Wonder

但大的企业，那一个技术是被某一个牛人把持的？

2008-07-13 19:47:55 Wonder

说实话，要是我的观点，我会尽量削弱，而不是加强这种关键的牛人技术点

2008-07-13 19:48:13 老太婆

要多几个，互相备份。

2008-07-13 19:48:16 Wonder

Yes

2008-07-13 19:48:36 青润

互相备份，人家就不知道么？如果这样做，任何人都会知道，都会找合适机会走人的．

2008-07-13 19:48:41 Wonder

所以我看，公司的战略，和后续的产品，技术战略才是重要的

2008-07-13 19:48:49 青润

不是作为朋友的看待，永远不可能长久．

2008-07-13 19:48:50 Wonder

人员战略是服从于这个的

2008-07-13 19:48:55 Wonder

然后才是青润说的这些

2008-07-13 19:49:09 老太婆

是。

2008-07-13 19:49:27 青润

当然，作为企业领导者，你可以如此看待一些人，只是在实施中，这种做法，只能让人心疏远．

2008-07-13 19:49:36 Wonder

如果你的公司是研发性公司，价值1000万，你能想象一个牛人拿着你800万的无形资产么？

你确认有人有这个能力么？

2008-07-13 19:49:52 老太婆

所以，有时候，管理还要来点哥们意气，不能全部精确到效益上。

2008-07-13 19:50:06 Wonder

青润 19:49:27

当然，作为企业领导者，你可以如此看待一些人，只是在实施中，这种做法，只能让人心疏远．

考虑人心毫无意义，只不过是当前市场价格 和企业支付能力的关系罢了

2008-07-13 19:50:30 TL

管理是种艺术，艺术就是方法有很多种。

2008-07-13 19:50:32 青润

呵呵，你说的这个反而成了一些国内中型企业的做法而已．

2008-07-13 19:50:37 青润

ｔｏ　ｗｏｎｄｅｒ

2008-07-13 19:50:40 Wonder

企业没有钱给，再高的牛人也会跑；

企业有足够的钱，心理因素就是很次要的因素

2008-07-13 19:50:52 Wonder

我倒不否认青润你的若干说法

2008-07-13 19:51:27 青润

你说的也许会，但是，我不同意．

这可能也是中国历史上汉奸多的一个原因，呵呵

(2008-07-13 19:50:40) Wonder

企业没有

钱给，再高的牛人也会跑；

企业有足够的钱，心理因素就是很次要的因素

2008-07-13 19:51:38 青润

说白了，就是卖身，看能卖多少．

2008-07-13 19:51:44 Wonder

我只是说，

1。人员战略要服从技术战略

2。不要把依靠放在几个牛人身上

3。把有效的资源用在真正有用的牛技术点上（然后因此而留某些人），而不是因为他牛，就要留他

2008-07-13 19:51:55 青润

合适就卖，不合适，就走，差不多，就临时凑或．

2008-07-13 19:52:06 Wonder

我最想强调的是第三点

2008-07-13 19:52:19 Wonder

3。把有效的资源用在真正有用的牛技术点上（然后因此而留某些人），而不是因为他牛(比如会20种语言) ，就要留他

2008-07-13 19:53:12 TL

。。。大道至简。。。

2008-07-13 19:54:21 青润

这个简其实更为繁复

2008-07-13 19:54:40 TL

有容乃大。

2008-07-13 19:54:59 青润

中国历史上的无为而治，其实，只是一种形式，或者说无奈压抑之下的不作为形式而已．

2008-07-13 19:55:04 Wonder

赫赫，青润啊，但是我觉得评估物，比评估人要容易啊

2008-07-13 19:55:15 青润

呵呵，那是自然．

2008-07-13 19:55:15 Wonder

而且，打个比喻，我现在饿了，

2008-07-13 19:55:27 Wonder

我想吃什么，我是很清楚的

2008-07-13 19:55:46 Wonder

我有必要去揣摩牛肉面的绩效，还是超市售货员的绩效吗？

2008-07-13 19:56:06 青润

不，你不一定清楚，你只是觉得饿了，想吃一些东西，最终能吃到什么，其实都是不一定的．

2008-07-13 19:56:59 Wonder

我应该很清楚自己的需求，成本，时间，然后choose one

所以我觉得研究人，不如研究物，在软件项目中，就是功能点，性能点，还有关键技术

然后你用这些理由去留人（包括每个技术点要发展多久，自然也就知道人要留多久，对不对，包括代价，包括市场价格）

2008-07-13 19:57:07 Wonder

我是这个观点的

2008-07-13 19:57:36 Wonder

所以真正要留的那条牛，是制订技术战略的那个家伙

2008-07-13 19:57:47 青润

ｃｈｏｏｓｅ　ｏｎｅ，呵呵，最后选择的也是一个，并不是具体的哪一个．

2008-07-13 19:57:47 Wonder

别的人，无非就是替换成本的问题

2008-07-13 19:58:28 Wonder

Wonder 19:57:34

所以真正要留的那条牛，是制订技术战略的那个家伙而这条牛呢，我想公司开发一个产品不会随便就换方向的，很多时候也不是由几个人去把持，而是说方向性的东西不是很快改变

2008-07-13 19:59:49 Wonder

onder 19:57:45

别的人，无非就是替换成本的问题

青润 19:57:47

ｃｈｏｏｓｅ　ｏｎｅ，呵呵，最后选择的也是一个，并不是具体的哪一个．

在这种前提下，牛人的作用就弱化了。至少不可替代性就不是那么高了，至于同级的人之间，那个贵，那个便宜，那个绩效高，我觉得是“可以接受”的管理成本做公司的人就应该认可，细节是执行层和老太婆这样的管理层去把握的事情

2008-07-13 20:00:04 TL

老太婆是什么行业的啊？

2008-07-13 20:01:53 Wonder

实际上也是这样。当老太婆费尽脑筋想着去做牛人工作的时候。

他脑袋中并非没有替代人选的；而老太婆的上级是肯定不会去考虑这些换人的问题，除非他要换老太婆层级么，有时候效率低下，但却符合利益和控制机制

2008-07-13 20:02:23 Wonder

只要企业利润足够，覆盖这些管理成本就好了

2008-07-13 20:03:37 TL

管理非二元结构，偶尔丢卒保车的。。

2008-07-13 20:05:12 Wonder

赫赫，是啊

2008-07-13 20:05:38 TL

别操心这个了。。B04AB6太枯燥太现实太客观

2008-07-13 20:05:57 TL

而且往往无唯一解，往往无上解。

2008-07-13 20:06:16 Wonder

但越是这样，就越应该模糊。否则到时候怎么能干掉某人，还在拍着肩膀祝贺对方可以找到新的发展道路了呢？

我可以肯定这种卑鄙无耻的事情，那个企业的中层都没有少干

2008-07-13 20:07:27 TL

混口饭。。。留条生路嘛。

2008-07-13 20:09:17 TL

老板厚道一点，员工地道一点。。

2008-07-13 20:10:16 TL

罗马不是一日建成，。。改革开放 还没30年呢。30年才一代人。

2008-07-13 20:10:19 青润

相信大部分人都是好人，老板厚道一些，别太自私，员工会地道很多的．

2008-07-13 20:10:36 Wonder

说到底，所谓的绩效，在人力资源那里的坐而论道。

其本质，不就是：

在某个项目或产品的实施期间，控制住人员变更引发的风险么？

那个公司，项目，产品都有周期；人员周期还能超越产品周期和项目周期不成？

谈老板厚道干吗？ 还不如说你项目要开几年，产品作多久这个问题

所以搞人力资源的绩效评估，向深处去，都是扯淡。

2008-07-13 20:10:53 Wonder

我建议还是把道德评判丢掉好了

2008-07-13 20:11:07 TL

厚道对艺术水平的要求很高。。

2008-07-13 20:11:51 Wonder

厚道水平，本质上就是欺诈水平罢了。没意思，旁门左道的小伎俩

2008-07-13 20:12:07 Wonder

Wonder 20:10:51

我建议还是把道德评判丢掉好了

2008-07-13 20:12:42 TL

国际实业，，牛股。。。

2008-07-13 20:13:10 TL

货币就是投票权。

2008-07-13 20:13:40 Wonder

货币是资产选择权。赫赫

2008-07-13 20:13:41 TL

就像孩子，你对它的爱也是要有水平的。

2008-07-13 20:14:31 Wonder

哎呀，算了，不说这个了

2008-07-13 20:14:42 TL

70BEA0 世事没有对错，还是随它去吧