[项目管理]空降与团队的融合对话

空降项目经理或者其他带队中层与原团队中自发形成的带队者之间的关系以及对历史案例的借鉴问题。
2008年初在武汉某公司和深圳某公司都遇到过同类的事情，但是，两者的环境和情况就完全不同，所以，即使表面上看来是同类的案例也是不好互相借鉴的，加上下面这个朋友给我阐述内容的时候言辞闪烁，也许是担心被别人看出来是哪家公司的，于是问题就更加复杂化了，所以，最后我没有给什么建议，但是这类问题是值得深思的。
文字最后会给出2008年初那两家公司的概况分析。

2009-5-31 14:34:05 一个QQ朋友
在吗？有个问题要请教下

2009-6-3 21:40:51 一个QQ朋友
[表情]有个急事想问问

2009-6-3 21:46:58 青润
什么事情？


2009-6-3 21:47:25 一个QQ朋友
如果公司空降一个项目经理 如何跟老总谈这个事情？

2009-6-3 21:48:21 青润
呵呵，这个问题没法回答，因人因事各有不同。
什么项目，为什么要有项目经理，为什么要空降，谁去谈，等等等等。所以，这个忙，我帮不了。


2009-6-3 21:49:23 一个QQ朋友
之前公司可能有其他项目就招他过来当项目经理
但是公司战略问题砍了这个项目，正好公司有个项目刚成立没多久没项目经理，就直接给塞进来了

2009-6-3 21:52:38 一个QQ朋友
刚成立的项目 目前有个人一手一脚把项目带起来

2009-6-3 21:53:23 青润
这个问题涉及到的事情太多，没办法帮你分析。


2009-6-3 21:53:57 一个QQ朋友
那这个人心里不爽 团队下面也觉得不爽

2009-6-3 21:55:26 青润
呵呵。这个事情就在于刚开始没有名正言顺，后面自然被动受气，理解了，就开阔了。不理解，自然不舒服。


2009-6-3 21:56:34 一个QQ朋友
那如果跟上面谈这个事情？

2009-6-3 21:57:03 青润
你们上面的情况我不了解，所以，我帮不了你，的确没办法。


2009-6-3 21:57:12 一个QQ朋友
这个指标还没下来
只是跟带项目这个人提了下，问他的意见

2009-6-3 21:58:48 青润
呵呵，我理解你们的苦衷，这样的事情让我来办，我必须了解多方的状态和做这个选择的理由，然后才能有针对性地进行分析和操作。


2009-6-3 21:59:02 青润
而这个，我没办法去了解，因为需要的时间太长。没法帮您。


2009-6-3 21:59:12 一个QQ朋友
那给点意见呢？

2009-6-3 21:59:39 一个QQ朋友
带项目这个人可能想带着队伍直接走

2009-6-3 21:59:40 青润
我给不了意见。
我怕造成误导。
另外，对于我没有把握的事情，我是不会给任何建议的。


2009-6-3 22:00:15 一个QQ朋友
[表情]还是很谢谢你

2009-6-3 22:00:35 青润
不客气。这种内部的事情，很多时候都是没办法帮忙的。


2009-6-3 22:01:20 一个QQ朋友
有没有这方面例子？

2009-6-3 22:01:52 青润
有例子也是不能借鉴的。


2009-6-3 22:02:05 青润
因为情况都有所不同，绝对不可能照着做。


武汉那家公司联系我是因为他们团队内的几个人共同推荐我的，于是，该公司的总经理给我出了往返机票让我去武汉进行了商谈，结果曾在另一个帖子中作了一些分析，这里就不多言其他。这个团队当时开发的结果也是一个团队内成员带着大家进行的，虽然经验较为缺乏，但他已经做的很努力了，所以，我过去后给出的建议是，对他继续培养，同时我对该团队进行指导，以期加快进度完成对当时产品的开发。由于是该团队内的成员在csdn上都看过我的信息，同时在几个目标选择的时候几乎一致推选的我，所以，不存在什么空降压力和当时团队成员的不满问题。加上我过去后与每个人的谈话都采用的是我惯常的做法，无压力，绝对安全的对话模式，所以，他们对我都可以畅所欲言。临走的时候给他们提供了一些开发管理的建议，同时也看了他们的基本架构形态做了少许建议内容，算是给武汉公司的总经理的感谢，当时的考虑是，不管是否能谈成，我至少让他感觉到给我的往返费用是值得的。

深圳公司的冲突更大，一批空降的副总到项目经理和部分技术人员与原有技术人员之间产生了极大的矛盾冲突，相关的帖子连接如下：
[企业管理]深圳游戏公司咨询后的一个分支问题的延续http://blog.csdn.net/qingrun/archive/2009/06/03/4236343.aspx
[全程建模]倾听——软件开发中的重要手段http://blog.csdn.net/qingrun/archive/2008/09/14/2880170.aspx
[企业管理]公司赚钱团队解散的原因分析http://blog.csdn.net/qingrun/archive/2010/02/01/5274673.aspx
在这家公司的邀请中我是这个副总请过来提供咨询建议的人，刚开始原有技术人员对我有这强烈的抵触，其中一个在该公司工作时间几乎最长的接近原来技术人员的代表性的一个人和我的第一次对话持续了三个小时，从开始的抵触，不说话，不配合到后来的主动说，甚至第一次对话后还主动找了我两次，和她一个人的对话时间可能超过了11个小时（没有仔细统计）。