[企业管理]项目管理的范畴和职能分类——项目是如何崩溃的

JihadBird 10:27:33

老师，您在线吗？

青润 10:41:11

在。

JihadBird 10:42:14

请教您个问题：软件开发方法，如敏捷开发方法，是属于项目管理范畴吗？

青润 10:43:58

开发方法，肯定也是管理中要设计的。如果完全不懂得开发方法的过程和表现形式，管理中的计划如何制定，如何让你的上级知道你的计划是实际可行的，管理也就无从谈起了。

但是，开发方法不是项目管理者必须全面掌握的内容。

这个要区分强势项目管理和弱势项目管理，然后才能更为清晰的定义区分。

JihadBird13:20:22

不好意思，上午出去了，才看到您消息。软件项目是不是应该有技术经理专门负责计划的制定和跟踪计划的执行？因为毕竟项目经理的职责范围太过宽广，他应该没有经理投入在计划的制定和跟踪上。

青润 13:24:14

常规而言，技术经理只负责技术实现，项目经理才是制定和跟进计划执行，计划是项目的总体控制。

虽然，一切都要看团队的大小和规模进行调控。

但是，计划一定是项目经理管理控制的核心。

JihadBird13:24:34

哦

JihadBird13:34:59

那是不是可以这样，项目经理哪儿有个总体计划，技术经理这儿有个实现计划。实现计划是对总体计划的进一步细化。

青润 13:36:06

你错了。

技术经理如果也去管理计划，那他做的就不是技术为核心的东西了。

技术经理的头衔决定了他主要负责核心和难点技术实现。

JihadBird13:36:46

哦

青润 13:36:55

当然，如果你们公司定义了，那也可以。

但是，这样的团队应该至少是七八十人以上的团队，才有可能。

JihadBird13:37:04

因为我发现一般的项目经理都不太懂技术，他的计划制定都会存在问题。

青润 13:37:15

那时候，技术经理应该是一个技术经理组。这时候，就需要技术管理计划了。

JihadBird13:37:30

除非一个方法，就是在项目执行过程中，不停地根据技术人员的反馈调整计划。

青润 13:38:12

项目经理本来就应该是最忙的，本来项目计划就是需要调整的。

项目计划不是制定了就放在那里不动的。

随时的波动都需要调整。

而且大的波动，需要向上级领导反馈，好让公司的总体运营层面不会被一个项目拖垮。项目的透明性，就在这里。

JihadBird13:40:10

嗯，确实。

青润 13:41:17

很多项目管理的失败，责任就在项目经理那里，他不懂得什么是计划，也不知道计划需要修改和调整。

更不懂得上报。

一直到最后，当项目无法完成，累积的问题无法弥补的时候才不得不报上去，于是，项目不失败才怪。

而这个时候，很多项目就拿常见的托辞来推卸责任。其实是因为他自己的无知和执行力不足造成的。

JihadBird13:42:57

这应该是跟项目经理不懂技术或技术懂得不多有关。

他制定的计划太过理想化，甚至有的时候拍脑袋定定计划。

青润 13:43:39

不，懂得的多的经理，总希望自己能解决，同时因为工作繁忙，更加疏忽了管理和对上面的汇报。

同时还担心因为这样的上报影响自己在公司的地位和收入。

这些原因很多。呵呵。

JihadBird13:44:05

呵呵

所以我觉得应该有专门负责技术的技术经理。

青润 13:45:22

这些话我说出来，是得罪人的，哈哈。

中国人喜欢遮掩，所谓丑事不出门。

于是，互相遮掩之下，加上利益驱动带来的冲突，就使得项目管理越来越复杂。

JihadBird13:45:28

项目经理就不应该懂太多的技术，否则就对项目会不利，因为他会掺和太多的技术细节，导致开发人员受到桎梏。

青润 13:46:03

不，强势项目经理也可以做得很好，而且更容易凝聚人心。

各有利弊而已。

关于这个我已经在几年前就写入我那本书里了。

JihadBird13:46:20

人很多时候都爱显摆，项目经理也一样，懂点技术就像搀和很多事情，这其实是不利的。

因为他能搀和明白还行，如果搀和不明白，可能导致错误的实现方案。

青润 13:46:58

好了，问题到这里，已经不用再继续了。

我还有事情，回头再聊。

JihadBird13:47:33

好的，谢谢您。

青润 13:47:35

不客气。